翻译：对立面
英文原文：The Opposite by Seth Godin 中文翻译：萧渔 对立面 上的对立面是下。 里的对立面是外。 这两个很简单，它们是一维的。 Steve Jobs的对立面是Bill Gates。 部分是因为Bill和Steve有许多共同点（与众不同的个性，在Google上可以找到大量的匹配信息，成功的技术公司）。但将他们看作对立面会很有用，因为通过对比，我们能从他们的思路、个性还有，是的，品牌中学到很多东西。 Starbucks的对立面是Dunkin’ Donuts1。 既非独立经营的咖啡店，也非家用咖啡。 从另一方面说，Dunkin’ Donuts的对立面却并非Starbucks，而是“不在外面喝咖啡”。 这是因为当人们想在早晨来杯咖啡时，通常会选择在家里或是去Dunkin，而不会把Starbucks作为选项。以这种方式定义你的品牌能更容易忽略掉不相关的竞争并了解你是什么（和不是什么）。 Bill Clinton5和John Edwards6不是Rush Limbaugh7的对立面。Al Franken8才是。 Blackberry不是iphone的对立面，相貌平平的Motorola才是。Apple明白这一点，Blackberry似乎还没明白。 Food Network2的对立面是在本地一家书店里花上几小时钻研烹饪书。也可能是Good Housekeeping3杂志，或者美食家…… 最难做的事情之一是创造一个没有对立面的品牌。你没有了可以依靠的对手4。 你的团队觉得你的对立面是谁？ Dunkin Donuts是美国一家国际咖啡和烘制糕点零售商，成立于1950年 [back] Food Network是一家美国有线网络，以不停播放食品相关的专题节目为主 [back] 一本女性杂志 [back] 此句原文是：You don’t have an anchor to play against，我的确不清楚应该怎么翻译才好，请有经验的朋友多多指教 [back] 前美国总统 [back] 美国国会议员，2004年民主党总统候选人Kerry的竞选伙伴 [back] 美国一个电台talk show主持人 [back] [...]
钢铁是怎样炼成的
年初时因换了Palm的手机导致我有半年多没有听CRI（中国国际广播电台）节目，上周末新买了一个带FM功能的MP3播放器，终于又重回CRI的怀抱。这次发现一个小变化，就是我最喜欢的由Felix和喻舟主持的Easy Morning的广告，恭喜“飞鱼”成为CRI的“招牌菜” 。 Easy Morning主持人Felix（小飞） Easy Morning主持人喻舟 我听Easy Morning已经2年多了，它最初的定位是一栏相对轻松的早间新闻节目，新闻中间可以插播歌曲，但发展到现在，这个节目已经完全变成了两个主持人的Talk Show（或许说男女对口相声更恰当些 ），虽然仍是播报各种新闻，卖点却是主持人幽默风趣的语言和两人之间的“打情骂俏”。以前，新闻是主体，主持人的风格是附属品，现在则换了过来，新闻成了主持人的附属，听众们不再关心新闻说的是什么，而对主持人本身更感兴趣。尽管这种状况偏离了节目的最初定位，但却受到了市场的欢迎，CRI也很聪明地顺势而为，在节目的宣传广告中主打其作为“严肃新闻”的不严肃性。很难说这种变化是刻意而为，背后有一整套严密的策划，我更倾向于相信这是Felix和喻舟这两个年轻人强烈的个人风格注入导致的必然结果，当然这也应该感谢CRI的领导没有在“飞鱼”越来越“放肆”时强加“教育”，其实很多时候就是这样，“无为”比“有为”能产生更好的结果，特别是中国这样已经被“有为”了几千年的国度，对新生事物采取顺其自然甚至保护的态度，它所带来的回报可能远远超出你的想像。另外一个启示在于灵活的对待市场，我称之为“动态定位”、“动态战略”，除了极少数例外，市场总是不断变化的—-无论是消费者需求还是竞争对手的策略，这种变化有时很快，有时很慢，但不会是静止的，公司的战略会对市场产生影响，同时也会受到市场的反作用，两者是互动的关系，一个长期的、固定的、严格的战略规划很可能无法及时适应市场的变化，尤其是在变化速率很快的产业中。Easy Morning风格的变化正是针对市场反应不断调整自身的结果，这有点儿像听广播，市场这个频道的频率总在变，很少有人能一开始就找对频率，所以你要想听得清楚，就必须不断调整收音机，直至达到最佳效果，当市场频率再度漂移时，你也需敏锐地注意到这一定并做出相应的改变。
争议：不要听用户的
keso的新文章：不要听用户的，争议很多啊 东拉西扯：不要听用户的 Jakob Nielsen的可用性第一准则，就是不要听用户的。建硕很早之前也追问道：喜欢有之，还是喜欢用之。苹果的乔布斯相信，用户的需求不是他自己发现的，而是你替他发现的。在iPod出来之前，没人知道自己需要一个iPod。 跟着用户的抱怨跑，死了都不知道是怎么死的。用户，因为他是用户，抱怨是他的权利。世上没有完美的事物，所以不可能没有抱怨。 有人开发个产品，处处听用户的，惟恐得罪了用户，惟恐做出来用户不喜欢，所以每增加一个特性，都要问问用户，网站改改版，也要做用户调查。如果用户都成了你的产品经理，还要你做什么？如果你不能比用户更深刻地理解你的产品，还要你做什么？ Google也搞用户调查，比如Google Talk的新功能投票。但你千万别认为这是Google拿不定主意，所以征求用户的意见。实际上，Google所列出的那些新功能，我相信都会出现在Google Talk的未来版本中，只不过他们需要确定一个优先级。 豆瓣每次网站做些小变动，总会有用户大声反对，要死要活的都有。但结果呢？迄今还没出过人命，而用户对某些功能的访问率明显提高了。因为杨勃相信数据，相信用户怎么做比他们怎么说更本质。 一件有创造性的工作，在很大程度上不是满足用户已有的需求，而是创造尚不存在的需求。你怎么可能指望用户对自己尚未意识到的需求，提供有价值的看法呢？李彦宏曾经问：谁说了算？在百度，当然是PM说了算。网民说了算？别扯了。 现在Twitter面对大量克隆产品的竞争，所以一定会面临来自用户的要求增加功能的压力。听不听？是个大问题。从来没有坏产品，只有不称职的产品经理。 对于keso的这个结论同意的人似乎并不多，的确，大家都已经形成了产品或服务必须“以用户为中心”的观念，这种观念的形成可能是激烈的市场竞争的结果 。一项新产品或服务的推出的确很可能是创造者一个天才的设想付诸实施的结果，但这个产品或服务能否成功则要看它是否契合用户的需求，这种需求可能是用户已有的，也可能是被“勾引”的，而新产品或服务能否获得持续的成功，则必须要倾听用户的意见，不断完善自身，你可以改变用户，同时也应该认识到自己可以为用户而改变。下面这个评论我很同意： TiMeZz 发表于2007-07-05 11:09 AM IP: 210.22.158.* 1st：你断章取义了Jakob Nielsen的话，相反JN是最注重用户习惯的人，但是他以数据说话，大量的数据，这是西方人的习惯。我们的习惯？自己的主观臆断，典型的就是keso你本人（btw：本人是JN的忠诚fans，他的研究方法我很欣赏） 2nd：新功能推出时用户可能有抱怨，但是分很多种，比较正常的是新功能改变了一些用户习惯，但是这对之后的使用是有好处的，这种抱怨显然不应该去理会，反而需要坚持；另一些不好的就是完全不顾用户感受进行修改，以至于失去用户。如何分辨这些抱怨？请看看自己做了些什么就知道：为用户着想的，最重还会赢得用户。而不是你keso一刀切说的：不要听用户的。 3rd：你误解了创造性和可用性的关系。最优秀的创造就是让人一看就知道是什么并且拍案叫绝。人是懒的，人的一大特性就是不愿意改变，大多数人都不高兴改变已经work的习惯，即使改变的成本很低。创造性与可用性并不矛盾，在符合用户可用性习惯的前提下做出有创造性的东西，这才是真正的大牛， “不要听用户的”只会加大risk，并不是你发挥创造性而不顾用户习惯的借口。
有些事你真搞不懂
维基男孩：追梦百万，月进八千 from 译言-技术与创业 by lugordon 原文作者：John Pospisil 原文链接：MillionDollarWiki boy makes $8000 译者：lugordon 十天前，我们曾报道过康涅狄格大学的21岁大学生格雷厄姆·兰顿（Graham Langdon）计划通过他的新网站——百万美金维基（www.milliondollarwiki.com）赚取百万美金的故事。现在故事又有了新进展，不过，还是让我们先来回顾一下这个“身价百万”的维基家族新成员。 百万美金维基在架构与风格上仍然类似于维基百科（Wikipedia），它与维基百科的不同之处在于，它的每一个页面由并且只能由它的创建者进行编辑（而非维基百科或维基精神所倡导的“人人编辑”）。与此同时，该页面的创建者要为此“特殊待遇”支付100美金的代价。兰顿的计划是，出售1万张维基页面，实现百万美金梦想。 兰顿创建百万美金维基的主要目的是为了帮助自己偿还学费贷款，至于额外的收入，他计划用它们来购买一间“世界上最好的酒吧”。 日前，兰顿对外宣称，自从他的维基网站5月29日上线至今，他已经卖出了80张维基页面。换句话说，在不到一个月的时间里，小伙子已经有了8000美金的进帐！这个数字比他在Longhorn打工赚的可多多了。 “这个速度连我自己都没有想到，”兰顿说，“照此，我的高级用户页面（Premium Pages）肯定能在一个月内告罄。” 百万美金维基网看来又成了一部分人的投机对象。据兰顿讲，有些用户一次性就购买了多达15张的维基页面。有些页面甚至已经挂在了拍卖网站上，以“商业”为主题的高级用户页面在电子湾（eBay）的叫卖价已经爬升到了6100美金。 兰顿个人认为，他的维基页面之所以火爆抢手，是由于它们能够被自由使用，满足用户的各式需求。他说，有的用户用它们来搭建论坛，而有的用户却用它们来刊登自己博客的飞籽（Feeds），还有的用户把它们当作YouTube视频播放平台，更用一些用户想到了用它们来赚钱，比如开网店兜售艺术品，有的就直接把 Google广告贴了出来。 “在百万美金维基上每天都发生着不同的事情，富有创意的点子层出不穷，这实在是一件非常令人兴奋的事。”兰顿如是说。 当我们为兰顿的企业家精神击掌叫好的时候，我们也必须看到百万美金维基的价值之基——别出心裁、天真敢想。所以，如果你也打算加入百万美金维基用户行列的话，我支持你的决定。但是，当你这么去做的时候，我希望，你想到的是去资助一个学生，而不是去Make Money。 以前有个百万美元主页，也是一个小青年搞的，只有一个网页，卖上面的像素，一个像素一美元，共100万像素，最后还真卖出去了，这哥们凭空就成了百万富翁。如果说百万美元主页还有广告展示价值的话，那么现在蹦出来的这个百万美元维基网站就有点儿让人搞不懂了，其实就是个简单的BSP嘛，现在免费的BSP一抓一大把，服务也都很不错，可就是有人愿意花100美元买这么个只有能自己编辑的维基页面，真能把那些绞尽脑汁挣钱的BSP们气死，是什么让这种完全违背常识的怪事发生？？我能想到的唯一解释就是有人总希望自己是独一无二的，换言之，当他们想到“我有，你没有”时所自我感知到的莫大的满足感使他们认为这100美元是值得的，价值是个人对事物的主观评判，价格反映价值，所以这些人看似疯狂的举动其实也是合理的，就像国内某些富翁总盼着奔驰车涨价的心理一样，我敢断言，就算是卖一堆狗屎，只要你能证明它是独一无二的，也会有人争着买
依然是少数人……
不管你喜不喜欢，现实世界中总是少数人在管理多数人，或者说占统治地位的总是一小部分人，无论在政治领域，还是在商业领域，这其实也符合“20/80法则”，那么网络上呢？在这个以用户分享、创造为主要特征的Web2.0时代会否有所颠覆？近日，著名流量调查公司Hitwise公布了一个对几家著名的Web2.0公司的调查数据，数据显示在这些网站中真正贡献内容的用户比例非常低，比如wikipedia为4.6%，Youtube为0.16%，Flickr为0.2%，这个比例比“20/80”还要低得多，似乎国内还没有类似的统计，但我想结果应该差不多，比如说豆瓣上写评论的人数比例，比如新浪上写Blog的人数比例，比如论坛上发主帖的人数比例，其实这个调查还可以更进一步，统计一下在贡献内容的用户中有多少是经常性的，又有多少只是偶尔为之，这个数字一定更为吓人。在我看来，这个现象至少说明了两件事： 一是证明了无论在何时何地，以何种形式，沉默的大多数总是存在的，似乎人们更乐于临渊羡鱼，而非退而结网，即使在网络时代，使你脱颖而出的成本已经大大降低，多数人仍会选择做看客，想想你自己吧，是不是经常有很多出色的想法，但真正动手去做的却寥寥无几？排除兴趣和才华，时间和精力对所有人都是个大问题。 二是的确是少数人的才华或努力粘住了大多数人，这就是所谓核心用户，他们是Web2.0网站的根基，明白这一点就很容易解释在前段时间Digg事件中，为什么Digg的管理层在核心用户威胁退出之后不得不向用户妥协，但与旧时代不同，在网络时代，每个人都有机会成为牛人，从这点上说，世界从未如此公平过。 回过头再看，会发现网络世界与现实世界并无本质不同，依然是少数人在主宰，从某种意义上说，抓住了少数人，就等于抓住了大多数人，当然还有一个关键是你必须给予每个人公平的机会，使他们随时可以挺身而出，不是吗？ 相关阅读： 东拉西扯：你的0.16%在哪儿？ YouTube分享率只有0.16%，我们反而庆祝？
常用经济指标中英文对照
日前买了《经济指标解读》（The Secrets of Economic Indicators）这本书，书中解释了多个常用的美国经济指标（很多指标国内并没有，但如果你上美国的财经类网站就会经常见到了），并揭示了这些指标所代表的经济趋势，对于经济和金融学入门者来说，是相当好的工具书，但中译本有一个缺陷，就是翻译指标名称时并未同时给出其英文原文或缩写，这样对于英文不大灵光的人，在查阅国外资料时很难将中文和英文一一对照上，看来只有“自力更生，丰衣足食”了:wink: 就业形势：Employment Situation 周度失业救济申请：Weekly Claims for Unemployment Insurance 招聘广告指数：Help-Wanted Advertising Index 企业裁员公告：Corporate Layoff Announcements 大规模裁员统计：Mass Layoff Statistics (MLS) 个人收入与支出：Personal Income and Spending 零售额：Retail Sales 电子商务零售额：E-Commerce Retail Sales 连锁店周度销售额：Weekly Chain Store Sales 消费者未偿付信贷：Consumer Credit Outstanding 剑桥消费者信贷指数：Cambridge Consumer Credit Index 消费者信心指数：Consumer Confidence Index (Conference Board) 消费者情绪调查：Survey of Consumer Sentiment (University of Michigan) 美国广播公司新闻/财经杂志消费者舒适度指数：ABC [...]
PowerPoint的“10/20/30原则”
风险投资家 Guy Kawasaki的一篇旧文，译言上有朋友进行了翻译，虽然文中针对的对象是那些想拿风投的创业者们，但该原则对于所有需要经常做PPT讲演的人皆有参考意义。另外，对译文中我认为不大恰当的地方做了一点儿修改 PowerPoint的“10/20/30原则” 原作者: Guy Kawasaki | 译者: Risshine (Blog) | 发表时间：今天 04:58:43 我患上了所谓的Ménière病——别担心，你不会读了我的博也染上这种病。Ménière的症状包括失聪，耳鸣（持续嗡嗡叫的声音）和眩晕。关于这种病的成因，有很多医学解释：在食物中摄入了过量的盐分、咖啡因或酒精，太大的压力和敏感。因此，我一直在努力控制这些因素。 然而，我还有另一种解释。作为一个风险资本家，我不得不听取数以百计的创业者介绍他们的公司。大部分的介绍都是些废话：用六十页的幻灯片讲述“未决的专利申请”、“先动优势先发优势”、“所有我们需要做的就是让1％的中国人购买我们的产品”，诸如此类的启动方案。这些介绍是如此的恶心，以至于我一直在损耗着自己的听力，耳朵里一直在嗡嗡地叫，偶尔觉得世界都开始旋转。 当这种Ménière病在风险资本界中开始流行之前，我一直在努力传播PowerPoint的“10/20/30原则”。非常简单：一次PowerPoint陈述，应该只有10页幻灯片，持续时间不超过20分钟，字体不小于30磅。我在风险投资业的经历表明，这一原则适用于任何能达成协议的陈述：比如，募集资本、推销、建立合作关系等等。 10是PowerPoint陈述中最理想的幻灯片页数，因为一个普通人在一次会议里不可能理解10个以上概念——风险资本家也是普通人。（你和风险资本家的唯一区别只在于他是在拿别人的钱赌博给自己挣钱。）如果你必须要用超过10页的幻灯片来解释你的生意，你可能就没生意。风险资本家关注的10个主题是： 1．问题 2．你的解决方案 3．商业模型商业模式 4．潜在力量/技术 5．市场营销 6．竞争 7．团队 8．起始点和里程碑 9．地位和时限 10．概要和行动呼吁 你必须在20分钟里介绍你的10页幻灯片。当然，你可能有一个小时的预约，但是你要使用一个Window笔记本，这可能会花去四十分钟让它和投影仪正常工作。即使安装非常顺利，人们也可能会迟到，又不得不早退。在一个完美的情况下，你在20分钟内完成你的介绍，就可以留下40分钟时间进行讨论。 我看过的大多数陈述，都使用着10磅字体的文本。在一页幻灯片里挤进尽可能多的文本，然后陈述者可以读它们。然而，只要听众发现你在照本宣科，他们就可以在你之前读完，因为他们读起来总会比你说得更快。结果造成，你和你的听众不同步。 人们使用小号字体的原因有两方面：第一，他们对自己的材料不够熟悉；第二，他们认为更多的文本会更有说服力。统统都是四肢发达头脑简单的家伙。强迫你们自己使用不小于30磅的字体。我保证这会让你们的陈述更好，因为这要求你们发现最重要的部分，并知道如何解释好它们。如果“30磅”这一条太死板了，我再提供一个算法：找出你的听众里年龄最大的人，把他的岁数除以二。那就是你最理想的字体大小了。 所以，请遵守这个PowerPoint的“10/20/30原则”。如果没有别的什么情况，下次你的听众里有人抱怨失聪，耳鸣或眩晕，你就该知道出什么问题了。最后一件事：想学习更多的精彩陈述的秘诀，请访问我的朋友Garr Reynolds的Presentation Zen网站。 于阿瑟顿，加利福尼亚
POWER SWOT
对于搞管理或者营销的人，SWOT分析法应该很熟悉了，最近在译言上看到一篇介绍POWER SWOT分析法的文章，这种分析法是对基础SWOT分析的补充与加强，读来颇有收益。 高级SWOT分析法 原作者: Marketing Teacher | 译者: 天使之论傻者 | 发表时间：2007-03-23, 00:01 高级SWOT分析法 Marketing Teacher教您如何运用SWOT分析法 为什么需要运用高级SWOT分析法？ SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。我们的导论课程可以使你在初次接触市场营销工具的时候掌握基本的SWOT分析法。但是，当你逐步领会SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。本次课程将会使你弥补这些局限。 在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决。POWER是个人（Personal）、经验（Experience）、规则（Order）、加权（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、等级与优先（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。 P＝个人经验（Personal experience） 作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。 O＝规则－优势或劣势，机会或威胁 市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。 W＝加权（Weighting） 通常人们不会将SWOT分析法所包含的各种要素进行加权。一些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如威胁A＝10%，威胁B＝70%，威胁C＝20％（总威胁为100％）。 E＝重视细节（Emphasize detail） SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术”这个单词本身并不能告诉读者很多东西，其完整的说法是： “技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。 这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。 R＝等级与优先（Rank and prioritize） 一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，即给SWOT分析法一些战略意义，例如你可以开始选择 那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会C=60%，机会A＝ 25%，机会B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要了。接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要尝试将威胁转化成机会（如上文提及的全球变暖与气温概念的例子），并进一步转化成优势。针对这一点，Gap分析法（Gap analysis）将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做什么？策略分析法（Strategies）会帮助抹平两者之间的差异。 如果你使用Mind Manager这个脑图软件的话，官方提供了一个SWOT分析的模板，结构很清楚，可以参考使用，分析时可以像上文所说的加上权重和优先级。
风投公司Top100
Entrepreneur杂志评出的风险投资（Venture Captial，即VC）公司前100名，手里有好项目需要大笔资金的人可以参考参考:wink:
财务分析作业
将近半个月的时间，一直在做中国联通2005年度的财务分析报告，这是上学期MBA留下的作业。原本以为很轻松的事情，做起来才发觉这个工作比我想象的要麻烦得多，光是计算各种比率和制作图表就花了不少时间-老实说联通的财务报表编得实在不怎么样！真正的困难不是那些数字，而是数字背后的东西，业绩、经营状况、发展前景、盈利能力、现金流、负债、资产管理效率等等，这些可以帮助管理者了解公司的现实情况并作为管理决策的参考，然而没有学习过财务分析又缺乏管理经验的我，常常面对一大堆数字不知道该干些什么，想不出这些数字代表了什么，只能照本宣科，对照教科书上的相关内容胡说一通。 但这次的作业对我而言仍然颇有意义，除了顺便复习了《会计学》外，还明白了三件事：第一，必须让所学融会贯通。管理是系统性的，融合了各种知识，作为管理者要能够将这些知识联系、结合并应用到现实中，这样才能全面地发现问题、解决问题，否则只能是盲人摸象，纸上谈兵；第二，经验太重要了，现实情况总是比想象中复杂，往往只有亲自做过才能清楚其中的奥妙，也才能对书本上的东西更好的理解；第三，评判财务状况，最好的方法是比较，横向和纵向的比较，与自己比，与同行业中其他企业比，这样才能知道那些数字是好是坏。
留言